Gdy problemem nie jest spór, lecz brak możliwości podjęcia decyzji

W praktyce funkcjonowania spółek z ograniczoną odpowiedzialnością konflikt pomiędzy wspólnikami nie zawsze przybiera postać otwartego sporu sądowego. Znacznie częściej przedsiębiorcy mierzą się z sytuacją, w której żadna ze stron nie jest w stanie przeforsować swojego stanowiska, a jednocześnie żadna nie dysponuje przewagą pozwalającą na skuteczne zarządzanie spółką. Powstaje tzw. deadlock, czyli paraliż decyzyjny.

Choć pojęcie to nie zostało zdefiniowane w Kodeksie spółek handlowych, od lat funkcjonuje w praktyce obrotu gospodarczego, zwłaszcza w spółkach typu joint venture oraz podmiotach zakładanych przez dwóch wspólników posiadających równe udziały. Problem nabiera znaczenia szczególnie wtedy, gdy brak porozumienia uniemożliwia podejmowanie kluczowych decyzji dotyczących dalszego prowadzenia działalności.

Kiedy dochodzi do deadlocku?

Najczęściej paraliż decyzyjny występuje w spółkach, w których wspólnicy dysponują równą liczbą udziałów lub umowa spółki przewiduje podwyższone wymagania dotyczące większości głosów przy podejmowaniu uchwał.

Przykładowo konflikt może dotyczyć:

• zatwierdzenia planów inwestycyjnych,
• powołania lub odwołania członków organów,
• podziału zysku,
• pozyskania finansowania zewnętrznego,
• zmiany przedmiotu działalności,
• sprzedaży przedsiębiorstwa lub jego istotnych składników.

Sama różnica zdań pomiędzy wspólnikami nie stanowi jeszcze zagrożenia dla funkcjonowania spółki. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy brak możliwości osiągnięcia kompromisu prowadzi do całkowitego zatrzymania procesów decyzyjnych, co przekłada się na relacje z kontrahentami, bankami czy inwestorami.

Dlaczego przepisy Kodeksu spółek handlowych nie rozwiązują tego problemu?

Kodeks spółek handlowych reguluje sposób podejmowania uchwał oraz kompetencje poszczególnych organów spółki, nie przewiduje jednak kompleksowych mechanizmów służących rozwiązywaniu impasu pomiędzy wspólnikami.

Oznacza to, że w przypadku trwałego konfliktu ustawowe instrumenty okazują się często niewystarczające. Postępowania sądowe dotyczące uchwał, wyłączenia wspólnika czy rozwiązania spółki mają charakter wyjątkowy i z reguły nie prowadzą do szybkiego przywrócenia sprawności organizacyjnej przedsiębiorstwa.

W praktyce oznacza to, że odpowiedzialność za stworzenie skutecznych mechanizmów przeciwdziałających deadlockowi spoczywa przede wszystkim na wspólnikach już na etapie konstruowania dokumentów korporacyjnych.

Umowa spółki to nie wszystko

W wielu spółkach umowa ogranicza się do regulacji wymaganych przez przepisy prawa. Tymczasem nowoczesne planowanie ładu korporacyjnego coraz częściej zakłada funkcjonowanie dwóch uzupełniających się dokumentów: umowy spółki oraz odrębnej umowy wspólników (shareholders’ agreement).

To właśnie w drugim z nich można przewidzieć rozwiązania, które pozwolą ograniczyć ryzyko długotrwałego impasu, zachowując przy tym większą elastyczność niż w przypadku postanowień wpisywanych do umowy spółki.

Jakie mechanizmy stosuje praktyka?

W transakcjach inwestycyjnych oraz projektach realizowanych przez wspólników o zbliżonej pozycji negocjacyjnej coraz częściej stosuje się rozwiązania znane z praktyki międzynarodowej.

Jednym z nich jest obowiązek przeprowadzenia wielostopniowych negocjacji, w ramach których spór przekazywany jest kolejno osobom zarządzającym, właścicielom, a następnie niezależnemu mediatorowi. Dopiero niepowodzenie wszystkich etapów otwiera drogę do zastosowania dalszych instrumentów.

Popularność zyskują również klauzule umożliwiające wykup udziałów jednego ze wspólników według wcześniej ustalonej procedury. Pozwalają one zakończyć konflikt bez konieczności wieloletniego prowadzenia sporów sądowych.

W praktyce spotyka się również mechanizmy polegające na czasowym przekazaniu rozstrzygnięcia określonych kwestii niezależnemu ekspertowi, jeżeli spór dotyczy zagadnień finansowych, technologicznych lub organizacyjnych wymagających specjalistycznej wiedzy.

Czy każde rozwiązanie sprawdzi się w polskiej spółce?

Nie wszystkie konstrukcje znane z praktyki międzynarodowej mogą zostać automatycznie przeniesione do ładu korporacyjnego polskich spółek. Każdy mechanizm powinien być oceniany przez pryzmat obowiązujących przepisów Kodeksu spółek handlowych, zasad prawa cywilnego oraz charakteru danej spółki.

Szczególnej ostrożności wymagają postanowienia ingerujące w sposób wykonywania prawa głosu czy prowadzące do automatycznego przeniesienia udziałów. Nieprawidłowo skonstruowane klauzule mogą okazać się niewykonalne lub prowadzić do wieloletnich sporów interpretacyjnych.

Z tego względu rozwiązania stosowane w praktyce transakcyjnej powinny być każdorazowo dostosowywane do konkretnej struktury właścicielskiej oraz celu gospodarczego wspólników.

Konflikt najłatwiej rozwiązać, zanim jeszcze powstanie

Doświadczenia praktyki pokazują, że większość sporów korporacyjnych nie wynika z nieuczciwości którejkolwiek ze stron, lecz z braku odpowiednich procedur na wypadek zmiany interesów biznesowych wspólników. Przedsiębiorcy zakładający spółkę koncentrują się zazwyczaj na rozpoczęciu działalności, odkładając kwestie potencjalnych konfliktów na przyszłość.

Paradoksalnie to właśnie początkowy etap współpracy jest najlepszym momentem na ustalenie zasad postępowania w sytuacjach kryzysowych. Wówczas negocjacje prowadzone są w atmosferze wzajemnego zaufania, a nie pod presją narastającego sporu.

Dobrze zaprojektowany ład korporacyjny nie eliminuje ryzyka konfliktów, ale znacząco zwiększa szanse na ich sprawne rozwiązanie bez konieczności angażowania sądu czy podejmowania decyzji o zakończeniu działalności spółki.

Podsumowanie

Deadlock nie jest instytucją uregulowaną w przepisach prawa, jednak należy do najistotniejszych zagrożeń dla sprawnego funkcjonowania spółek kapitałowych. W praktyce może prowadzić do utraty płynności organizacyjnej, zahamowania rozwoju przedsiębiorstwa, a niekiedy również do utraty jego wartości.

Z perspektywy wspólników coraz większego znaczenia nabiera zatem nie tylko prawidłowe sporządzenie umowy spółki, lecz również świadome zaprojektowanie mechanizmów zarządzania konfliktem. W wielu przypadkach to właśnie odpowiednio przygotowane regulacje korporacyjne decydują o tym, czy spór zakończy się czasowym impasem, czy też stanie się początkiem trwałego kryzysu przedsiębiorstwa.